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上海家化重上路

诸多风波过后,上海家化品牌犹在。如果能顺应行业转型的背景,在品类和渠道上多出举措,迎接挑战,是可以再度走在正确的路上的。

本刊特约作者  高杉/文(刊载于9月26日《证券市场周刊》)

 

一年来上海家化(600315.SH)纷争不断,先是董事长葛文耀退休,而后公司中高层人事变动频繁,家化的股价在机构对葛总的怀念中下跌,在媒体掺和的口水战中徘徊。

2014年,化妆品行业竞争更加激烈,诸多国际大牌进入中国市场,而且化妆品公司面临着消费者的代际转换和渠道变革的冲击。平安和新任董事长谢文坚是否能使家化再造辉煌?如果谢氏团队能克服行业面临的转型变革等困难,成功的可能性较大。

 

曾经的天时地利人和

有一派人的观点是,上海家化离了葛文耀就失去了方向,将走向衰落。但梳理葛文耀治下的家化,其成功是天时、地利、人和共同作用的结果。

首先,化妆品这个行业由于地域文化和消费习惯问题,虽然前五名跨国公司占据了行业38%的份额,但在全球六大化妆品消费国,占据市场份额第一的并非总是这些巨头,而是本土品牌:美国市占率第一的品牌是吉列(3.6%),资生堂集团销售额在日本占比20.9%,在巴西是纳特拉占有率达14.5%,在德国则是老牌企业拜尔斯道夫旗下的妮维雅占有6.7%的市场,在化妆品行业的发源地法国,欧莱雅占有率为6.3%。唯独中国,由于人民生活水平发展和行业开放早等原因,一直被跨国公司占有先机,而本土企业正在凭借着天然草本的概念崛起。全球人均化妆品消费是36美元,较高的国家是法国和日本,其次是美国和德国,中国的人均消费额低于巴西和全球水平,为12美元,这给本土企业以机会。

上海家化具备一些成功的基因,脱胎于本土老字号,当中华牙膏、小护士等国内品牌被外资收购甚至消灭之时,六神却占到了细分市场第一,说明公司具有很强的生命力。

1998年,上海家化的佰草集研制成功投放市场,2001年公司上市,之后的2004和2005年公司业绩却连续下滑,表面看是为了佰草集铺货加大了费用投入,实际上另有蹊跷。此时佰草集销售额才几千万,费用却突增1亿多元,显然难以解释,更何况三亚万豪酒店还显示亏损。因此,公司业绩下滑的真正目的是理清公司的产权,让并列第一大股东的上实日化离场,以实现家化集团对上市公司的完全控制。2004年上海家化卖掉房产公司20%权益之后,2005年又以4.54元/股的净资产价格回购了上实日化持有的1.02亿股股权,股权分置改革之后,家化集团控股上市公司39.38%,此时葛文耀已经全盘掌控家化集团和上市公司。

当上海家化一边理清治理结构一边发展草本化妆品时,本土的另两家同样打造草本化妆品的企业成立了,珈蓝和相宜本草。郑春影领导下的珈蓝先后创立了美素、自然堂、雅格丽白、医婷四个个性鲜明的品牌,从低线城市向一二线城市进军,2013年销售额已经突破50亿元。而相宜本草借助资本的力量,准确定位,又很好的利用了电商和屈臣氏等现代渠道,十年间从零发展到单品牌20亿元销售额。两家企业的成功,反而折射了上海家化的固步自封。

2011年,上海家化成为上海市国企改革的先导示范,中国平安旗下的平浦投资耗资70亿收购家化集团,此后公司陷入争议。但我们要看到的是,2011-2013年家化的收入和净利润复合增长分别为14.8%和72%,既有两大业务线六神和佰草集进入收获期的天时、地利因素,也是股权激励后的人和结果。

与业务发展并行的公司治理上的冲突,先是曲建宁离职,撑起利润的两大支柱佰草集和大众消费品(六神)的黄震和叶伟敏却被压制;而后祸起海鸥表,葛文耀公开与平安的矛盾。平安投资一家企业都是要形成一定的协同效应,将其市值做大再逐步变现,这是由保险资金的性质决定的,保险资金久期长,其回报必须与负债成本相匹配。葛文耀有复兴民族老品牌的情怀,无可厚非,但是双妹和海鸥两个品牌都不是家化能消化的。首先,它们都是奢侈品,销量不大,单品价值量高,培育和塑造品牌内涵需要意见领袖和名人为其背书,耗资耗时。比如欧莱雅最初只是一个大众品牌,其品牌升级之路靠的是收购兰蔻。而双妹,有的只是老上海名媛的记忆,但是当代主流消费者很难将其与旧上海的绝代风华在一起。再看机械手表,海鸥凭借陀飞轮有了复苏的迹象,然而看看拥有最多奢侈手表品牌的历峰(Richemont)就可以发现,旗下七大制表品牌全球销售额29.86亿欧元,税前利润率26%;有同样业务线的LVMH机械表和珠宝部门销售额相仿,单店营收1400万欧元。这些数据如果分摊到一个品牌上,销售额很小。如果海鸥表走奢侈品,免不了初期的巨额投入,换来的销售额乃至盈利遥遥无期;如果走平价路线,也很难做过时计宝(单店销售也就22万元)。

2013年的上海家化体现出竭泽而渔的特征:产品研发断层,收入增长乏力,渠道压货,费用控制严苛。

 

以国际企业为标杆重新定位

经历一系列变故之后,家化内部要面临的是梳理管理流程,外部则面临渠道变革。

产品力、品牌定位和渠道能力构成了消费品公司成功的三要素,过去十几年家化证明了自身具备较强的产品力,进一步必须提高渠道力,现在公司面临的就是如何顺应渠道变革和新消费人群多变的偏好。

首先看产品力和品牌定位,家化涉及化妆品、个人护理、家居护理三大类,避开生命周期短、研发投入大的彩妆。明星产品是中高端女性产品,即佰草集;成长性品类是男士护肤和婴童,分别为高夫和启初;现金牛产品是大众洗护类的六神;其他品类是个人护理的美加净和家居护理的家安。

佰草集和六神证明了公司选型、定位的产品力,但公司挖掘新品后执行力不够,却导致高夫发展缓慢。男士护肤是成长性品类,咨询机构预期行业规模将由2013年的75亿元增长至2018年的150亿元左右,高夫目前市场占有率7%,市场排名第四。过去三年渠道扩张过于粗放,2013年以来进行调整,发展更偏向流通渠道,资源投入将更加明确。8月18日全国经销商大会上,公司正式宣布通过两年全国商超系统拓展,把男士主流渠道都铺满。启初也是如此,定位高端,对标强生的“舒润”,上半年已经铺开商超和母婴店渠道,预计启初2018年预计能进入市场前三名,达到盈亏平衡。

再看渠道能力,能否顺应渠道变革,并推出适合渠道特点的产品,并强力执行下去,是家化在后葛文耀时代成功的关键所在。过去几年,国内化妆品弯道超车的关键有两点,第一是抓住草本概念推出适合本土的产品,第二就是避开强手如林的一二线百货渠道,从三四线城市专卖店和连锁渠道铺开,再图向上发展,珈蓝的自然堂是成功典范,78%的销售来源于三线以下城市。然而,从低线市场往一二线城市发展面临着品牌力单薄的障碍。而上海家化的佰草集不必担心这一点,因为其定位就是中高端,建立了清新、自然、健康的品牌形象。不过,佰草集有“起了大早赶了晚集”的遗憾,即销售额上被后起的相宜本草全面超越,在新渠道上停滞不前。化妆品每个产品都有容量天花板,5-10亿元规模代表主要渠道的覆盖已完成;10-20亿元规模代表主渠道覆盖完成并开始进行精细化管理,子渠道、辅助渠道产生;20-50亿元规模代表新的品类、新的品牌、新的渠道、新的营销模式的创新。目前,佰草集主要依靠百货渠道的格局下,20亿元就是短期的天花板,更何况化妆品本身的渠道变迁十分迅速。

化妆品零售渠道主要包括商超渠道、专营店、百货商店、电商、直销等。国际化妆品渠道结构相对稳定,如日、韩以药妆店为主,而中国市场的渠道结构正在经历快速调整。首先,现代化妆品专营店和电商快速抢占传统商超的份额;其次,客流购买转化率停滞不前,顾客忠诚度和投入产出比下降。根据Euromonitor的数据,2006年至2012年,专营店渠道由11.3%上升至15.5%,零售额达310亿元;网络渠道占比由0.7%上升至13.1%,零售额达260亿元。预计五年内,国内化妆品渠道将变成现代化妆品专营店和电商各占30%的局面。

而作为中高端化妆品主力渠道的百货店,仍有其生命力。根据中怡康对中国13个一、二线城市百货商场化妆品专柜的月度零售监测结果显示,2013年百货渠道零售额188亿元,同比增长6.1%,但零售量同比增速为-1.8%。零售量同比负增长的原因主要由于中端和低端品牌零售份额下滑。其中中端品牌零售份额由51.3%下滑至48.7%,而高端品牌的零售份额已经占据整体市场的45.3%。百货渠道在布局上对中高端及高端品牌有需求,而品牌商也有在百货渠道提升知名度的需要,因此百货渠道的份额下降不会很明显。不过,2014年前8月,全国重点50家大型零售企业化妆品销售增长3.9%,低于10.7%的化妆品全国社会零售额增速。

面对渠道变革,葛文耀向上推出奢侈品牌,往小众市场勇攀高峰,结果双妹连续亏损,更换了五个总经理。谢文坚则依托佰草集的品牌背书,推出适合新渠道的新品,如一花一木和典萃。

电商是不可忽视的环节,过去几年相宜本草在电商和屈臣氏(品牌销售额排名前十)渠道上做得风生水起,就很好处理了线上专供和线下产品的关系。佰草集计划到2018年电商渠道占比可达20%,打通线上和线下。

平安给家化的目标是成为国际一流综合日化企业,内生增长五年要做到100亿元销售,再通过并购增加20亿元,公司现有的品类通过渠道和产品创新,可以实现收入规模迈上台阶。如果能借助资本力量在新品和渠道延展上有所作为,则可提高家化品牌的牵引力,在国内市场更有作为。

 

(作者任职于倍霖山投资管理有限公司,邢妍菁亦有贡献)

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