诸多风波过后，上海家化品牌犹在。如果能顺应行业转型的背景，在品类和渠道上多出举措，迎接挑战，是可以再度走在正确的路上的。

本刊特约作者  高杉/文（刊载于9月26日《证券市场周刊》）

一年来上海家化（600315.SH）纷争不断，先是董事长葛文耀退休，而后公司中高层人事变动频繁，家化的股价在机构对葛总的怀念中下跌，在媒体掺和的口水战中徘徊。

2014年，化妆品行业竞争更加激烈，诸多国际大牌进入中国市场，而且化妆品公司面临着消费者的代际转换和渠道变革的冲击。平安和新任董事长谢文坚是否能使家化再造辉煌？如果谢氏团队能克服行业面临的转型变革等困难，成功的可能性较大。

曾经的天时地利人和

有一派人的观点是，上海家化离了葛文耀就失去了方向，将走向衰落。但梳理葛文耀治下的家化，其成功是天时、地利、人和共同作用的结果。

首先，化妆品这个行业由于地域文化和消费习惯问题，虽然前五名跨国公司占据了行业38%的份额，但在全球六大化妆品消费国，占据市场份额第一的并非总是这些巨头，而是本土品牌：美国市占率第一的品牌是吉列（3.6%），资生堂集团销售额在日本占比20.9%，在巴西是纳特拉占有率达14.5%，在德国则是老牌企业拜尔斯道夫旗下的妮维雅占有6.7%的市场，在化妆品行业的发源地法国，欧莱雅占有率为6.3%。唯独中国，由于人民生活水平发展和行业开放早等原因，一直被跨国公司占有先机，而本土企业正在凭借着天然草本的概念崛起。全球人均化妆品消费是36美元，较高的国家是法国和日本，其次是美国和德国，中国的人均消费额低于巴西和全球水平，为12美元，这给本土企业以机会。

上海家化具备一些成功的基因，脱胎于本土老字号，当中华牙膏、小护士等国内品牌被外资收购甚至消灭之时，六神却占到了细分市场第一，说明公司具有很强的生命力。

1998年，上海家化的佰草集研制成功投放市场，2001年公司上市，之后的2004和2005年公司业绩却连续下滑，表面看是为了佰草集铺货加大了费用投入，实际上另有蹊跷。此时佰草集销售额才几千万，费用却突增1亿多元，显然难以解释，更何况三亚万豪酒店还显示亏损。因此，公司业绩下滑的真正目的是理清公司的产权，让并列第一大股东的上实日化离场，以实现家化集团对上市公司的完全控制。2004年上海家化卖掉房产公司20%权益之后，2005年又以4.54元/股的净资产价格回购了上实日化持有的1.02亿股股权，股权分置改革之后，家化集团控股上市公司39.38%，此时葛文耀已经全盘掌控家化集团和上市公司。

当上海家化一边理清治理结构一边发展草本化妆品时，本土的另两家同样打造草本化妆品的企业成立了，珈蓝和相宜本草。郑春影领导下的珈蓝先后创立了美素、自然堂、雅格丽白、医婷四个个性鲜明的品牌，从低线城市向一二线城市进军，2013年销售额已经突破50亿元。而相宜本草借助资本的力量，准确定位，又很好的利用了电商和屈臣氏等现代渠道，十年间从零发展到单品牌20亿元销售额。两家企业的成功，反而折射了上海家化的固步自封。

2011年，上海家化成为上海市国企改革的先导示范，中国平安旗下的平浦投资耗资70亿收购家化集团，此后公司陷入争议。但我们要看到的是，2011-2013年家化的收入和净利润复合增长分别为14.8%和72%，既有两大业务线六神和佰草集进入收获期的天时、地利因素，也是股权激励后的人和结果。

与业务发展并行的公司治理上的冲突，先是曲建宁离职，撑起利润的两大支柱佰草集和大众消费品（六神）的黄震和叶伟敏却被压制；而后祸起海鸥表，葛文耀公开与平安的矛盾。平安投资一家企业都是要形成一定的协同效应，将其市值做大再逐步变现，这是由保险资金的性质决定的，保险资金久期长，其回报必须与负债成本相匹配。葛文耀有复兴民族老品牌的情怀，无可厚非，但是双妹和海鸥两个品牌都不是家化能消化的。首先，它们都是奢侈品，销量不大，单品价值量高，培育和塑造品牌内涵需要意见领袖和名人为其背书，耗资耗时。比如欧莱雅最初只是一个大众品牌，其品牌升级之路靠的是收购兰蔻。而双妹，有的只是老上海名媛的记忆，但是当代主流消费者很难将其与旧上海的绝代风华在一起。再看机械手表，海鸥凭借陀飞轮有了复苏的迹象，然而看看拥有最多奢侈手表品牌的历峰（Richemont）就可以发现，旗下七大制表品牌全球销售额29.86亿欧元，税前利润率26%；有同样业务线的LVMH机械表和珠宝部门销售额相仿，单店营收1400万欧元。这些数据如果分摊到一个品牌上，销售额很小。如果海鸥表走奢侈品，免不了初期的巨额投入，换来的销售额乃至盈利遥遥无期；如果走平价路线，也很难做过时计宝（单店销售也就22万元）。

2013年的上海家化体现出竭泽而渔的特征：产品研发断层，收入增长乏力，渠道压货，费用控制严苛。

以国际企业为标杆重新定位

经历一系列变故之后，家化内部要面临的是梳理管理流程，外部则面临渠道变革。

产品力、品牌定位和渠道能力构成了消费品公司成功的三要素，过去十几年家化证明了自身具备较强的产品力，进一步必须提高渠道力，现在公司面临的就是如何顺应渠道变革和新消费人群多变的偏好。

首先看产品力和品牌定位，家化涉及化妆品、个人护理、家居护理三大类，避开生命周期短、研发投入大的彩妆。明星产品是中高端女性产品，即佰草集；成长性品类是男士护肤和婴童，分别为高夫和启初；现金牛产品是大众洗护类的六神；其他品类是个人护理的美加净和家居护理的家安。

佰草集和六神证明了公司选型、定位的产品力，但公司挖掘新品后执行力不够，却导致高夫发展缓慢。男士护肤是成长性品类，咨询机构预期行业规模将由2013年的75亿元增长至2018年的150亿元左右，高夫目前市场占有率7%，市场排名第四。过去三年渠道扩张过于粗放，2013年以来进行调整，发展更偏向流通渠道，资源投入将更加明确。8月18日全国经销商大会上，公司正式宣布通过两年全国商超系统拓展，把男士主流渠道都铺满。启初也是如此，定位高端，对标强生的“舒润”，上半年已经铺开商超和母婴店渠道，预计启初2018年预计能进入市场前三名，达到盈亏平衡。

再看渠道能力，能否顺应渠道变革，并推出适合渠道特点的产品，并强力执行下去，是家化在后葛文耀时代成功的关键所在。过去几年，国内化妆品弯道超车的关键有两点，第一是抓住草本概念推出适合本土的产品，第二就是避开强手如林的一二线百货渠道，从三四线城市专卖店和连锁渠道铺开，再图向上发展，珈蓝的自然堂是成功典范，78%的销售来源于三线以下城市。然而，从低线市场往一二线城市发展面临着品牌力单薄的障碍。而上海家化的佰草集不必担心这一点，因为其定位就是中高端，建立了清新、自然、健康的品牌形象。不过，佰草集有“起了大早赶了晚集”的遗憾，即销售额上被后起的相宜本草全面超越，在新渠道上停滞不前。化妆品每个产品都有容量天花板，5-10亿元规模代表主要渠道的覆盖已完成；10-20亿元规模代表主渠道覆盖完成并开始进行精细化管理，子渠道、辅助渠道产生；20-50亿元规模代表新的品类、新的品牌、新的渠道、新的营销模式的创新。目前，佰草集主要依靠百货渠道的格局下，20亿元就是短期的天花板，更何况化妆品本身的渠道变迁十分迅速。

化妆品零售渠道主要包括商超渠道、专营店、百货商店、电商、直销等。国际化妆品渠道结构相对稳定，如日、韩以药妆店为主，而中国市场的渠道结构正在经历快速调整。首先，现代化妆品专营店和电商快速抢占传统商超的份额；其次，客流购买转化率停滞不前，顾客忠诚度和投入产出比下降。根据Euromonitor的数据，2006年至2012年，专营店渠道由11.3%上升至15.5%，零售额达310亿元；网络渠道占比由0.7%上升至13.1%，零售额达260亿元。预计五年内，国内化妆品渠道将变成现代化妆品专营店和电商各占30%的局面。

而作为中高端化妆品主力渠道的百货店，仍有其生命力。根据中怡康对中国13个一、二线城市百货商场化妆品专柜的月度零售监测结果显示，2013年百货渠道零售额188亿元，同比增长6.1%，但零售量同比增速为-1.8%。零售量同比负增长的原因主要由于中端和低端品牌零售份额下滑。其中中端品牌零售份额由51.3%下滑至48.7%，而高端品牌的零售份额已经占据整体市场的45.3%。百货渠道在布局上对中高端及高端品牌有需求，而品牌商也有在百货渠道提升知名度的需要，因此百货渠道的份额下降不会很明显。不过，2014年前8月，全国重点50家大型零售企业化妆品销售增长3.9%，低于10.7%的化妆品全国社会零售额增速。

面对渠道变革，葛文耀向上推出奢侈品牌，往小众市场勇攀高峰，结果双妹连续亏损，更换了五个总经理。谢文坚则依托佰草集的品牌背书，推出适合新渠道的新品，如一花一木和典萃。

电商是不可忽视的环节，过去几年相宜本草在电商和屈臣氏（品牌销售额排名前十）渠道上做得风生水起，就很好处理了线上专供和线下产品的关系。佰草集计划到2018年电商渠道占比可达20%，打通线上和线下。

平安给家化的目标是成为国际一流综合日化企业，内生增长五年要做到100亿元销售，再通过并购增加20亿元，公司现有的品类通过渠道和产品创新，可以实现收入规模迈上台阶。如果能借助资本力量在新品和渠道延展上有所作为，则可提高家化品牌的牵引力，在国内市场更有作为。

（作者任职于倍霖山投资管理有限公司，邢妍菁亦有贡献）